2019-01-08 - Széchenyi Tőkealap-kezelő - Piaci hírek

Szervezetlenül működnek a hazai kkv-k?

A 200 millió forint feletti árbevételű hazai kis- és középvállalkozások fele igen centralizált és egyben szervezetlen struktúrát mutat a Budapest Bank kutatása szerint. A cégek fele a folyamatait nem szervezi tudatosan, hanem azt a napi történések alakítják, és a legtöbb helyen a tulajdonos-ügyvezető mellett nem dolgozik más felsővezető a vállalat irányításán – így a vezető hiányzása esetén a folyó munkák és döntések megakadnak.  Az eredmények aggasztóak, hiszen a vállalatok növekedése szempontjából kulcsfontosságú struktúrák kiépületlenségéről van szó.

A Budapest Bank nemrégiben 500 darab, átlagosan 10-49 főt foglalkoztató, nettó 200 millió forint feletti éves árbevétellel rendelkező magyar cég vezetőit kérdezte kutatásában az üzleti folyamatok, irányítás és tervek témájában.  A megkérdezett vezetők 52 százaléka nem tekinti magát tudatosan megszervezettnek, azaz a szervezet felépítése és működése jellemzően nincs előre megtervezve és optimalizálva, hanem a napi munka és történések során fokozatosan alakult ki. Ezzel összecseng az is, hogy nem hoztak létre külön vezetői pozíciókat az egyes területekre, hanem a legtöbb irányítói feladat a cégtulajdonosra hárul – a vállalatok közel negyedénél (23%) a tulajdonos-ügyvezető az egyetlen, aki felsővezetői pozícióban működik. Gazdasági és pénzügyi vezetőt még több cégnél találunk (40%), de értékesítési vezetőt már csak 24 százalék tud felmutatni. A kulcsügyfelekkel a kkv-k harmadánál kizárólag a tulajdonos tartja a kapcsolatot, és ugyanilyen arányban hárul az első számú vezetőre a napi munka szervezése és felügyelete is. Összességében alig van olyan vezetési, tervezési feladat és döntés, amibe a vezető ne folyna bele személyesen.

A cégvezető személyének ilyen szintű, egyoldalú súlya igen kockázatos, ám a vállalat életének korai szakaszában szinte kikerülhetetlen. A vállalatok ún. magvető vagy startup szakaszában ugyanis a befektetői döntések is nagymértékben támaszkodnak az ötletgazdában, vezetőben látott potenciálra és a szimpátiára. Ilyenkor a döntés meghozatalát jelentős mértékben az befolyásolja, hogy a befektető alkalmasnak látja-e a vezetőt a cég felépítésére. Ennek a szakasznak a fő feladatai, azaz a termék vagy szolgáltatás elsőkörös fejlesztése, a piac feltérképezésére irányuló kutatás és az üzleti terv kialakítása során hasznos, ha valakinek a kezében összpontosulnak ezek a folyamatok.  Ezt követően azonban a korai növekedés és a növekedés szakaszában már egy erős vezetői csapat az, amire a befektetők voksolnak, illetve ebben a szakaszban már a precízen megtervezett folyamatok és a szervezet struktúrája is fontos tényező lesz – ezek ugyanis a vállalat növekedésének kulcstényezői, a fejlődéshez és a külső finanszírozás lemenedzseléséhez ezek elengedhetetlenek.

Iratkozzon fel hírlevelünkre!

Ha a vezetői szerep egy idő után nem oszlik meg a cégen belül, akkor a vállalat kilátásai és a működés tervezhetősége, optimalizálása csökken. Ez látszik a megkérdezett vezetők esetében is: a túlterheltség és a centralizáltság nyomán sok stratégiai kérdés a háttérbe szorul. Ennek következtében pedig olyan, stabilitást és jövőt biztosító alapvetések is hiányoznak e cégeknél, mint például az üzleti terv. A vállalkozások 40 százalékánál egyáltalán nem készül, de azoknak a vállalatoknak az aránya is magasra tehető (20%), akik az elmúlt fél évtized során nem foglalkoztak üzleti elemzéssel. A cégek fele kisebb-nagyobb rendszerességgel készít versenytárs elemzést. Mondani sem kell, ezeknek a terveknek a hiánya még súlyosabbá teszi a cégvezető hiányzását, hiszen így az irányítás kevésbé adható át a vállalaton belül.

A menedzsercsapat hiánya azért is gátja a fejlődésnek, mert a növekedés kénytelen a cégvezetői személyes kapacitásaihoz igazodni – ez pedig igen szűk keresztmetszet. Az üzlet emiatt nehezen lesz skálázható, hiszen bármilyen további növekedés csak akkor érhető el, ha megalakul a vezetői csapat és a megfelelő tudás is átadásra kerül, ez pedig lassú folyamat. Nem utolsó sorban az alkalmazotti szintre is nagy hatással van az egyszemélyes irányítás: az ilyen struktúrára általában jellemző a tudásátadás, tréningek és a delegálás hiánya.

A vállalat fejlődéséhez tehát szükség van a csapat tudására, ami akkor tud könnyen és zökkenőmentesen megnyilvánulni és összeadódni, ha a folyamatok mindenki számára világosak, tervezettek. Mata Erika, a Budapest Bank vállalati értékesítési vezetője szerint a cégvezető mögött álló csapat nagyban meghatározza a cég versenyképességét és értékét, ezért kiemelt fontosságú a szervezetfejlesztésbe invesztálni.